关于售后服务兼做销售的问题
我公司因为领导的一个临时决定让售后服务人员兼做销售，确实售后服务人员因为工作性质基于客户关系带回了一些业务，但同时也潜藏了一些问题，我个人认为这种模式长久下去对公司是弊大于利的。一、售后服务人员会把工作重心偏向于销售，把一部分精力分散于销售上，势必会影响售后服务质量。二、这样的模式也会打乱销售部门的销售计划，影响销售人员的积极性。不知道大家对这个问题怎么看呢 当然啦！售后是主，销售是次。影响了工作质量照样会被领导P 本来售后服务比起纯正的销售更了解客户。 Scott_科平 发表于 2013-4-19 22:15 static/image/common/back.gif本来售后服务比起纯正的销售更了解客户。
确实售后有技术上的优势，机械行业的销售对技术的要求还是比较强的，但这种模式对销售的管理会有负面影响 首先，售后和销售本就没有冲突。因此无论是谁简直谁都没原则性的问题。
其次，售后兼职销售，存在一个范围问题。即售后的销售范围存在于已形成的客户群体之间或者整个群体的延伸群体。因此，这部分的市场只能由售后来做。派纯销售人员去，第一很难得到信任，建立新的销售关系。第二会是原有客户产生隔膜感，影响原始关系。
第三，广义的售后服务本质上包括部分的销售部分。或者说，广义的销售也包含部分售后的部分。因此，非要把这两者分开划清，本身是对这两者性质的误解。
最后，你所说的可能存在或产生负面影响等，其产生原因的本质是“奖励机制”和“考核机制”，而不是销售和售后本身。或者换句话讲，其根源是“管理体制问题”，不是“分工问题”。 zerowing 发表于 2013-4-20 03:30 static/image/common/back.gif
首先，售后和销售本就没有冲突。因此无论是谁简直谁都没原则性的问题。
其次，售后兼职销售，存在一个范围 ...
谢谢您的回复，学习了一种新的观念，您说的管理体制问题，您能说得具体一点吗 zerowing 发表于 2013-4-20 03:30 static/image/common/back.gif
首先，售后和销售本就没有冲突。因此无论是谁简直谁都没原则性的问题。
其次，售后兼职销售，存在一个范围 ...
如果一开始售后人员只是基于他的工作性质，基于客户对他维修服务的满意度而赢得了客户的下次订单，但是后来演变成了他的重心偏向于做销售，开始寻找其他新客户，这样长久下去难道对售后工作没影响吗，他并不是只对他销售的机床做售后，是对公司所有的机床做销售。我知道你说的考核制度确实很重要，不光是对售后，对所有岗位都需要考核。但是要制定一个合理有效的考核制度然后能够执行下去，也不是易事，我确实也在学习如何制定一个考核制度，但目前还没有结果。 呵呵，谈管理问题就大了。但是可以这么说，我在这里提到的管理问题可以给你简单说说。
1。首先，我这里提及的管理问题主要针对的是“奖励机制”和“考核机制”。
2。关于“考核机制”。就是针对各科室分工的主要项目的考核。也就是说，销售人员做售后或者售后人员做销售的部分不再考核范畴。也就是额外量。
3。关于奖励机制。奖励机制必须是一套以主要项目为主，额外项目为辅的机制。且对于额外项目的奖励程度应在一定程度上低于主要项目的。换句话说，企业应该鼓励在员工首先保质保量地完成自己分内的事情，其次对于其中有余力者，鼓励其余力部分的劳动付出。
4。总之，奖罚分明。分内的做不好，考核机制先生效，不仅对于没有做好的部分进行惩罚，同时直接影响其额外部分的奖励。或者换个具体的例子说。你给儿子定的是学校考试必须平均90。他达到条件了，你带他去游乐园。如果儿子考过了90，而且还额外活得三好学生之类的荣誉，那么你在兑现游乐园承诺的同时可以给他额外的奖励。如果他没考过90，但却拿了三好。那么对不起，不仅承诺没有兑现，也没有额外奖励。（虽然这样的对子女教育不对，但仅以此为例说明.) zerowing 发表于 2013-4-21 02:52 static/image/common/back.gif
呵呵，谈管理问题就大了。但是可以这么说，我在这里提到的管理问题可以给你简单说说。
1。首先，我这里提及 ...
谢谢，对于考核机制和奖励机制我会继续深入学习。你是做人力资源的？ zerowing 发表于 2013-4-21 02:52 static/image/common/back.gif
呵呵，谈管理问题就大了。但是可以这么说，我在这里提到的管理问题可以给你简单说说。
1。首先，我这里提及 ...
呵呵那是工程师啊，我是技术上的外行，今年才刚开始接触机械这行，以后要学的东西很好，要向你们多多学习。