大家都来讨论一下机械加工业到底怎么了?
据说新的一轮金融风暴已经来临,受到这轮风暴的行业比较多。就拿我们企业来讲:业务不饱和、资金压力、贷款难、至于企业内部的是每个企业自身的问题,也是每个企业遇到的实际难题。又如:招工难,产品的质量、数量、按时交货成困难。工商、税务、现在又必须要求五险这一系列的事。老板真难当呀!对于我们想明天过得更好的来讲,都要去一一应对。至少说要有一个支撑点,业务和资金跟不上就完蛋。不知道各位网友是这样应对的。我的理解新的一轮金融风暴 例:我原本下半年想买个卡车,也有一点关系人家照顾我帮他拉货、转运。但是自己的积蓄也不多,这肯定要向朋友借钱了,但是现在谈到借钱,谁都不是很愿意。唯一的办法肯定还是想贷款,由于银行的资金压缩贷不出款。车只有不买了,这是我的理解。每个人的想发是不一样的,都来谈谈。对于我们小型企业该如何生存,怎么来保命。又怎么来打开这个局面。
危机再次到来,如何管理
著名的《安娜•卡列尼娜》中的开场名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。观看今天的中小企业可谓是:成功的企业都是相似的,不幸的企业也都是相似的。因为,新的一轮因融资难而引起中小企业危机又开始了,这离上次全球性的金融危机并不遥远。复苏的幸福感还没享受够,我们又被送到了十字路口,这次我们应该怎么办?
按道理,上一次危机应该增加了企业防范和抵抗危机的能力,至少给我们的经验和教训并不会这么快忘记,但今天,却似乎又面临着同样的不幸,也面临着上次一样的拷问:升级?转型?停产?清算?坚持?扩张?
我们可以看到,上一次中小企业危机主要是需求的减少,而这一次主要是资金紧缩所造成。结果都是一样的,没有订单,或没有资金都能导致企业衰落。
不能全部归咎于外部。
如果我们把引起中小企业危机的原因,全部归结于外部环境,是没有意义的。需求下降和银根紧缩现在发生,以后还会继续发生,我们要学会在这样的环境下生存和发展。我们也能看到,在同样的环境下有的企业生存和发展的就很好,其经验告诉我们,企业对危机的防范能力和抗打击能力是关键。
因此,对于企业来说危机管理就包括了两个方面,一是如何防范危机的发生;二是危机到来了,如何解决?这两个方面各自重点不同,却是不能分割的。
就现在而言,危机又再次到来,企业应该如何管理呢?
首先,是积极应对,而不是消极等待。这一点看起来简单,都能做到,其实不然。当危机来临时,有三种对策:
1、没有采取行动,在熬着,能熬过去就熬过去,熬不过去再说。
2、以变革应对,但是边试边改,循序渐进。
3、以变革应对,但是采取果断明确的行动。
除了第一种,后两种都属于积极应对,也就是“以变革应对”。变革是需要动力的,如果没有动力,变革就不会实现,也不会成功。因此,要做到积极应对,就要找到变革的原动力。
其次,最强的原动力,是高层领导的调整。
我国的中小企业大多是董事长兼总经理。大家都知道,危机是由外部条件变化引起的,但是,企业管理不善才是根本。一个屡次把企业带入危机的高层领导,能把企业带出危机的可能性是很小的。靠裁减员工度过危机是换汤不换药,一时可以,过后还会陷入更大的危机。
1、董事长不再担任总经理,另请职业经理人来做。
2、如果有总经理,那就换掉。
3、如果是高层团队的问题,那就坚决进行调整。
第三,挖掘深层次危机原因。不要简单的把发生危机的原因归结于市场需求下降,融资困难。而要问自己,我应该怎样做才能避免需求下降所带来的危机;在发展过程中,到底需要多少资金?现金流管理怎样做才能抵抗资金危机?引起危机的因素有很多,比如营销不力、管理不善、财务管理松弛、并购失败、增长过快等等,要挖掘出真正的原因。
第四,采取果断明确的变革行动。调查表明,虽然都是以变革应对,但是采取果断明确的行动的成功率,要高于边试边改。不寻常之事,必以不寻常之手段应之。特别是不要等到危机已发生到深度的时候,变革的动力和资源也就不多了。历史中“扁鹊三见齐桓公”的故事,可以借以为鉴。这些明确的行动包括:
1、打造核心管理团队。
2、组织变革并加强管理。
3、强化集中型财务管理。
4、强化核心业务,调整增长方式。
5、改进质量和服务。
6、降低成本。
7、削减债务。
8、加强营销。
9、加强现金流管理。
10、开发新产品。
第五,打造高绩效的核心管理团队。毋庸置疑,一个企业的兴衰取决于企业是否拥有一个卓越的核心管理团队。危机不是坏事,他可以使大家更好的团结在一起,因此要做好两件事:
1、和管理团队做好危机沟通。
2、建立卓越核心管理团队机制。
危机不可怕,可怕的是没有意识到危机。经历过危机,就应该收获到危机给予的财富。那就是:
1、如何能够预防危机。
2、如何能够解决好危机。
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